负责集团银行、券商、基金三大板块的合并财务报表编制、金融工具公允价值估值及银保监会/证监会监管报送，联动业务线搭建财务分析模型，支撑战略决策与资源配置

• 主导设计集团合并报表自动化编制模板，基于SAP BPC系统整合银行核心系统、券商柜台系统及基金估值系统数据，打通跨系统数据壁垒，将月度合并报表编制周期从12天缩短至5天，报表勾稽关系准确率提升至100%，彻底解决过往手工核对易出错、时效低的问题
• 核心参与IFRS 9金融工具准则落地实施，负责应收账款保理、权益工具投资、债权投资三类资产估值模型搭建，采用现金流折现（DCF）模型与市场可比法结合的方法，对接IT开发数据接口实现资产净值每日更新，将金融工具估值偏差率从准则切换前的5%降至1%以内，顺利通过德勤合规审计
• 搭建同业往来资金占用分析框架，整合FTP成本分摊数据与流动性覆盖率（LCR）指标，联动资金运营部优化同业资产配置，将高成本同业存单占比从35%降至20%，年资金占用成本减少约1200万元，同时确保流动性指标持续满足监管红线
• 牵头应对银保监会年度现场检查，整理资本充足率计算表、贷款损失准备计提明细等资料，针对“中间业务收入确认滞后”问题推动经纪业务线调整收入确认时点至交易当月，避免约50万元监管处罚，并形成《收入确认操作指引》全集团推广

负责公司公募基金、私募股权、券商资管计划三类产品全生命周期财务核算、公允价值估值及业绩归因分析，支持产品发行、投资者沟通及监管报送

• 主导搭建资管产品财务核算标准化体系，统一公募基金“公允价值变动损益”、私募股权“未实现收益”等会计科目规则，基于金蝶EAS配置产品专属核算模板，将产品核算错误率从3%降至0.5%以下，大幅提升数据可靠性
• 优化私募股权基金估值流程，针对未上市股权采用“市场法（可比交易法）+ DCF法”双模型，对接中评协等第三方机构获取可比数据，将月度估值报告提交时间从10天缩短至5天，估值与托管行差异率控制在0.3%以内，获投资者书面认可
• 构建资管产品业绩归因模型，运用Brinson模型拆解资产配置、行业选择对收益的贡献，每月向投资经理输出《业绩归因报告》，推动某股票型产品调整重仓行业，年化收益率从12%提升至14%，模型纳入公司投资决策工具库
• 对接个人与机构投资者披露需求，每月出具财务报告、业绩说明书，针对“净值波动原因”拆解持仓资产变动与交易费用，将客户满意度从4.2提升至4.7（满分5分）

负责公司经纪业务、投资银行业务、自营业务财务核算、预算管理及成本分析，支持业务绩效评估与资源分配

• 独立完成经纪业务佣金收入核算，对接恒生O32交易系统与财务ERP，自动抓取交易数据生成收入台账，连续18个月核算差错率控制在0.1%以内，获“月度优秀员工”3次
• 参与投行项目成本管控，建立“项目-部门-人员”三级成本归集模板，用作业成本法（ABC）分析人员工时、外聘费用等驱动因素，推动投行部优化配置，单个IPO项目平均成本从800万元降至720万元，下降率10%
• 负责自营部门资金头寸预测，用Excel VBA编写测算模型，整合持仓市值、融资余额等数据，提前3天预测缺口，协调资金部通过同业拆借补资，全年避免2次流动性预警
• 协助编制年度预算，用零基预算方法调整费用分配，将销售费用率从1.8%降至1.65%，节省销售费用约300万元，预算准确率提升至95%以上

高端装备零部件全链路成本精细化管控项目

• 2022年高端装备零部件行业面临原材料价格同比上涨15%、下游客户压价压力叠加的困境，公司原有“人工工时分摊间接成本”的核算体系导致产品盈利分析偏差达±8%，无法支撑精准定价与低效产品淘汰决策。我作为项目负责人，统筹财务、生产、采购、研发4部门28人，主导搭建“作业成本法（ABC）+产品特征映射”的全链路成本管控体系，目标是将成本核算精度提升30%以上，支撑产品组合优化与盈利改善。
• 项目核心难点有二：一是生产环节间接成本（设备折旧、能耗、机物料消耗）的分摊逻辑与实际资源消耗脱节，原有工时法无法反映不同产品的加工复杂度；二是研发阶段成本未纳入产品全生命周期成本，导致新产品定价缺乏“前期研发投入”的支撑，常出现“卖得越多亏得越多”的情况。针对前者，我引入作业成本法识别出36个生产作业中心，定义“机器小时”“能耗度数”“刀具损耗数量”等12个精准成本动因；针对后者，结合目标成本法将研发费用按“试制投入-量产转化”阶段分摊至具体产品型号，解决研发成本“沉没”问题。
• 我牵头调研12个生产车间的工艺流程，梳理每个作业中心的资源消耗特征，搭建包含“材料成本-作业成本-研发成本”的三层成本模型；联合IT部门开发成本核算模块，将成本动因与ERP系统对接，实现成本自动分摊；同时组织跨部门workshops，对齐“成本责任中心”考核指标，推动生产部门优化作业效率（如减少热处理环节的空转时间）。
• 项目落地后，成本核算精度提升42%，产品毛利率预测误差从±8%降至±1.8%；基于精准成本数据，我们调整11款低毛利产品定价（平均提价8%），推动高毛利产品（毛利率≥35%）占比从35%提升至48%，年度降本1260万元。输出的《高端装备零部件成本管控手册》被集团推广至3个异地制造基地，我也因此晋升为集团制造板块行业财务负责人，实现了从“成本分析”到“体系搭建”的能力跃迁。

新能源储能客户盈利性分层与资源适配项目

• 2020年公司切入新能源储能业务后，半年内客户数量从50家增至200家，但不同客户盈利性差异极大——部分工商业客户毛利率仅12%，却占用30%的销售资源。我作为行业财务核心成员，负责搭建客户盈利性分析框架，目标是识别高价值客户、优化资源投入，提升整体净利润率。
• 项目难点在于客户盈利数据分散在CRM、ERP、SCM3个系统，缺乏统一指标体系；且不同客户需求差异大（电网企业看重交付稳定性，户用客户看重服务响应），无法用单一财务指标衡量盈利性。为此，我设计“三维盈利性模型”：财务维度（毛利、现金流、获客成本）、业务维度（订单规模、交付周期、复购率）、战略维度（市场渗透率、技术迭代贡献），覆盖客户全生命周期价值。
• 我整合5个系统数据，清洗21万条客户交易与互动记录，定义18个核心指标（如“单位客户LTV（生命周期价值）”“交付周期成本率”“战略协同得分”）；用Power BI搭建可视化dashboard，实时展示客户盈利排名与变化趋势；联合销售团队制定“战略级-利润级-潜力级-淘汰级”四级策略，对战略级客户（如头部电网企业）倾斜研发与交付资源，对淘汰级客户逐步收缩支持。
• 项目实施后，识别出占总客户数22%的战略级客户，贡献了67%的净利润；资源倾斜后，战略级客户复购率从71%提升至87%，年度净利润增长1850万元。该模型被纳入公司客户管理SOP，成为销售与财务月度协同核心工具，我借此积累了新能源行业财务深度经验，为后续负责集团新能源板块财务工作奠定基础。

支教时发现乡村小学因缺乏实验器材，科学课多停留在课本讲解。返校后联合实验室开发出百元级科学实验背包，内含20个基础实验器材。为确保可持续运营，设计配套视频课程与城乡结对系统，并培训132名大学生担任远程助教。项目覆盖9省47所学校后，学生科学兴趣评分提升35%。这段经历教会我用产品思维解决社会问题，当看到孩子们用自制望远镜发现土星光环时，我理解了教育的真谛是点燃可能性。