统筹集团制造业全价值链财务管控，聚焦成本优化、业财融合及经营决策支持，覆盖从研发到量产的全生命周期财务赋能。

• 主导重构集团标准成本体系，基于SAP CO模块与BOM（物料清单）分层逻辑，结合工艺路线与设备能耗数据，将成本颗粒度从‘产品级’细化至‘工序级’；针对前期材料差异率超15%的问题，联动采购部建立供应商价格波动预警机制，同步优化工单报工流程，季度材料差异率降至6%，年节约成本超800万元。
• 设计车间级动态成本看板，整合ERP生产工单、MES设备OEE（综合效率）及质量损失数据，实现‘良率-工时-能耗’对成本影响的实时可视化；推动生产部门针对低良率工序开展工艺改进，Q3-Q4某核心产品良率从89%提升至94%，单台制造成本下降12%。
• 牵头新产品目标成本管理项目，运用目标成本法倒推设计端可接受成本，联合研发部拆解零部件成本占比，通过材料替代（如将铝合金替换为高强度工程塑料）与结构简化，使新品量产成本较初始设计降低18%，上市周期缩短2个月。
• 搭建存货健康度评估模型，结合ABC分类法与周转天数阈值，识别出3类呆滞物料（占比库存12%），推动跨部门成立清库小组，通过返工再利用、折价销售等方式，6个月内将存货周转天数从68天压缩至52天。

负责成本核算精细化与业财协同落地，支撑生产端降本决策，重点突破制造费用分摊合理性及生产效率成本转化问题。

• 优化传统制造费用分摊逻辑，引入作业成本法（ABC），按‘设备调试次数’‘模具使用时长’等动因重新划分间接成本，解决原按人工工时分摊导致的‘高复杂度产品成本虚低、简单产品虚高’问题，成本核算准确率从82%提升至95%，支撑定价策略调整后毛利率回升3个百分点。
• 主导‘生产废料再利用’成本效益分析项目，通过统计废钢/废铝产生量与回收加工成本，测算边际贡献临界点；推动车间设置废料回收KPI，年度废料再利用率从45%提升至68%，直接减少原材料采购支出约320万元。
• 搭建月度成本复盘机制，结合生产报表与财务数据，输出‘材料损耗TOP5工序’‘能耗异常设备清单’等分析报告；联动IE（工业工程）部门针对高损耗工序优化夹具设计，某冲压工序材料损耗率从5.2%降至2.8%，年节约材料成本150万元。
• 参与ERP系统成本模块升级，梳理200+物料编码的成本属性，配置自动取数规则（如按工序工时分摊人工成本），将月度成本结账时间从7天缩短至3天，同时减少人为录入错误导致的报表偏差。

执行基础成本核算与基础分析，保障成本数据准确性，初步探索成本异常归因方法。

• 负责3条产线的成本核算，基于SAP系统采集工单领料、人工报工及设备折旧数据，按月出具‘产品单位成本明细表’；针对前期‘直接材料成本与BOM理论成本偏差超10%’的问题，建立‘领料差异逐单追踪表’，定位到2类辅料因仓库发料错误导致多领，推动仓储部优化扫码发料流程，偏差率半年内降至3%以内。
• 搭建制造费用基础分析模板，按‘车间-设备类型’统计水电费、机物料消耗，识别出喷涂车间能耗占比异常（达总制造费用35%）；协同设备部检测发现空压机老化导致待机能耗高，更换节能设备后年节约电费48万元。
• 参与年度预算编制，负责收集各车间历史成本数据及产能规划，按‘固定成本+变动成本’逻辑分解至产品线；预算执行中监控实际与目标偏差，针对某产品线材料超支问题，及时提示采购部调整供应商交货节奏，避免季度成本超预算5%以上。
• 编制《生产成本基础知识手册》，梳理标准成本构成、工单结案规则及常见成本异常场景（如工废/料废处理流程），作为新员工培训材料，缩短财务岗新人上手周期至2周（原需4周）。

产业服务板块精细化成本管控体系搭建项目

• 【项目背景与目标】集团产业服务板块覆盖园区运营、供应链服务、数字化赋能三大子板块，此前采用“一刀切”成本核算口径，未适配各业务特性——园区是重资产租赁、供应链是物流履约、数字化是技术服务，导致子板块成本分摊误差超15%、盈利分析失真，无法支撑资源精准分配与定价策略优化。我的核心职责是主导搭建“业务特性匹配+行业对标校准”的精细化成本管控体系，实现“作业动作-成本消耗-利润贡献”的精准映射。
• 【关键难题与解决思路】项目面临三重挑战：一是跨业务模式成本归集逻辑冲突（如园区运维成本按面积分摊 vs 供应链仓储成本按体积分摊），二是共享成本（集团IT系统、行政服务）缺乏行业化分摊标准，三是无结合行业特性的成本动因库。我以作业成本法（ABC）为核心框架，叠加园区运营（IFMA行业标准）、供应链（中国物流与采购联合会成本标杆）、数字化（IT服务行业成本模型）的对标数据，构建差异化解决路径。
• 【核心行动与创新突破】1）业务端：深入三板块一线，梳理21项核心作业链（如园区“招商-运维-设施维修”、供应链“采购-运输-仓储”），识别“租赁面积”“运输里程”“研发人天”等关键动因；2）工具端：主导开发“ABC成本模型+SAP ECC成本模块+自研Excel宏”联动系统，实现间接成本自动归集（替代原手工分摊），支持实时查询各作业环节成本占比；3）落地端：联动业务部门校准逻辑——如与园区事业部确认“招商成本按入驻企业数量分摊”、与供应链确认“运输成本按‘里程×重量’双因子分摊”，确保体系贴合业务实际。
• 【项目成果与价值】1）成本核算精度从85%提升至95%，子板块成本误差率降至5%以内；2）直接支撑经营决策：园区针对高附加值企业提租12%（年增收入500万元），同时削减低效率区域运维投入800万元；供应链优化运输路线，吨公里成本下降15%（年省600万元）；数字化板块停掉3个冗余研发项目，项目毛利率提升10%；3）体系被纳入集团行业财务标准手册，成为跨板块复制的“产业服务成本管控模板”，我个人也因此晋升为集团行业财务负责人。

智能硬件产品全生命周期盈利性分析体系构建项目

• 【项目背景与目标】公司智能硬件板块有超200个产品型号，此前盈利分析停留在“收入-期间费用”的粗放层面，无法识别具体产品的盈利贡献——部分高销量产品因后期运维成本高实际亏损，部分小众产品因研发分摊少反而高毛利。我的职责是构建“全生命周期+作业驱动”的产品盈利分析体系，支撑产品组合优化与资源精准投放。
• 【关键难题与解决思路】核心挑战包括：间接成本（研发模具、渠道佣金）无法精准归属单一产品，销售费用与产品渠道关联度低，缺乏生命周期成本视角（忽视售后运维对利润的侵蚀）。我选择“作业成本法+产品生命周期成本法”组合，匹配智能硬件“研发驱动、多代迭代、售后成本高”的特性。
• 【核心行动与创新突破】1）流程端：梳理产品全生命周期（研发立项→模具开发→批量生产→市场推广→售后运维），识别32项关键作业；2）分摊端：设计差异化规则——研发费用按“产品投入工时”分摊（替代原按收入比例）、模具费用按“预计产量×迭代次数”分摊、销售费用按“渠道销量×单客服务成本”分摊；3）可视化端：搭建Power BI看板，整合财务（成本）与业务（研发工时、渠道销量、售后单量）数据，实现“产品-客户-渠道”三维盈利实时监控；4）闭环端：每月输出《产品盈利清单》，标注“高亏损（毛利率<0%）、高潜力（毛利率>30%且增速>20%）”产品，推动业务决策。
• 【项目成果与价值】1）产品盈利分析精度提升50%，识别出12个“隐形亏损”产品（占营收15%但亏损占比22%），推动8个停产、4个优化，年降本600万元；2）高潜力产品研发投入增加20%，其中3个产品市场份额提升8%，带动板块收入增长12%；3）体系成为公司智能硬件板块的“产品决策大脑”，我个人主导的“生命周期+作业成本”方法论被写入集团行业财务分析指南，也奠定了我从分析到管理的职业进阶基础。

• 因痛心于年轻人对历史的疏离，我在B站创立「古人脱口秀」栏目，用职场梗解构历史事件（如《雍正皇帝的KPI保卫战》）。通过设计「颠覆认知-史料佐证-现代共鸣」三幕剧本模板，单期视频最高收获1.7万条弹幕互动。
• 两年间栏目播放量突破180万，作品被多地中学选为教学素材。这段经历磨砺出将学术内容转化为大众语言的能力，也让我理解到真实用户反馈才是创作者的指南针。