统筹集团旗下银行、券商、资管3类子公司的财务核算、监管报送及经营分析，联动业务端优化资源配置，支撑集团“大金融”战略落地，同时负责金融工具准则落地与资本管理闭环。

• 主导设计集团金融子公司财务核算标准化体系，针对银行（IFRS 9金融工具、CAS 22金融资产分类）、券商（经纪业务收入分成、投行项目成本归集）、资管（公允价值计量、业绩报酬计提）的多准则差异，牵头用SAP FICO模块搭建统一科目表与核算规则，解决了子公司“同业务不同核算口径”的问题——月度合并报表出具时间从7天缩短至4天，监管报送（银保监会1104报表、证监会券商年报）差错率从8%降至1.2%，获集团“年度财务标准化贡献奖”。
• 牵头完成集团年度财务预算及滚动预测，结合银行FTP定价模型（优化资金转移定价曲线）、券商经纪业务“净佣金率-客户资产周转率”联动规则，联动零售银行与财富管理部门调整资金配置策略：将闲置同业资金转向券商两融收益权投资，年资金使用效率提升22%，直接带动集团利息净收入增加1.8亿元，预算偏差率从10%收窄至4%。
• 应对银保监会偿二代二期监管要求，搭建集团ORSA（其他综合收益风险评估）模型，整合银行资本充足率（核心一级10.5%→11.8%）、券商风险覆盖率（150%→165%）、资管流动性匹配率（105%→120%）数据，推动将子公司2亿元闲置资本金划转至寿险公司高ROE养老险业务，既满足偿二代“核心一级资本充足率不低于7.5%”的红线，又支撑新业务价值年增长15%。
• 搭建金融业经营分析框架，融合EVA考核（经济增加值=税后净营业利润-资本成本）与业务驱动因子：针对银行零售业务“成本收入比偏高”问题，拆解出“柜面运营成本占比35%”的核心痛点，推动上线智能柜台替代人工，6个月内零售网点柜面人员减少20%，成本收入比从38%降至33.8%，该分析框架被纳入集团财务BP标准工具包。

负责证券公司总部及32家营业部的财务核算、税务管理及经营绩效分析，支持经纪、投行、资管三条业务线优化盈利模式，同时应对证监会“证券公司财务稳健性监管”要求。

• 主导优化营业部财务核算流程，针对“佣金计提不准确、客户保证金对账耗时”痛点，引入RPA机器人处理每日120笔佣金计提与500笔客户保证金对账工作，日均处理量提升至500笔佣金计提+2000笔对账，人力成本降低28%；同时搭建对账异常预警系统（基于SQL查询与阈值设置），将客户保证金差异率从0.3%降至0.05%，全年避免客户投诉12起。
• 牵头完成证券公司年度税务汇算清缴，针对经纪业务“佣金收入跨期确认”、投行项目“承销费增值税加计抵减”的税会差异问题，制定《证券公司税务筹划操作手册》，合理利用“金融机构小微企业贷款利息收入免税”政策，全年节税450万元；同时配合税务稽查，提供3年的佣金支出凭证与增值税抵扣台账，顺利通过检查，规避潜在税务风险200万元。
• 搭建营业部经营绩效分析模型，结合“净佣金率（万分之2.8→万分之2.5）、客户资产周转率（1.2次/年→1.5次/年）、营业成本率（75%→68%）”三大核心指标，识别出A、B、C 3家低效营业部（合计年亏损120万元）；推动业务部门调整网点布局：关闭位于老城区的A营业部，将B营业部转型为社区财富管理中心，优化C营业部的投顾团队配置，6个月后3家营业部合计净利润转正为80万元，成为区域“轻资本运营”标杆。
• 参与投行项目财务尽调，针对拟承销的某制造业企业债券，运用DCF模型测算未来5年现金流（考虑行业周期下行风险，折现率从8%上调至10%），并用Z-score模型评估信用风险（得分1.8→2.5，接近违约阈值），出具《项目财务风险提示报告》；最终公司放弃承销该项目，规避了潜在的3000万元违约损失，获投行部“风险防控突出贡献奖”。

负责银行总行财务核算、预算管理及财务系统运维，支持零售银行（个人贷款、信用卡）与对公银行（公司信贷、贸易融资）的财务协同，同时落实新金融工具准则（CAS 22）落地。

• 主导设计银行零售业务财务核算模板，针对新金融工具准则下“零售贷款按预期信用损失计提减值准备”的要求，将信用卡分期、个人消费贷、房贷纳入统一核算框架，开发“逾期天数-减值准备率”映射表（如逾期30天内计提1%、30-90天计提5%），解决了之前“零售贷款减值准备计提分散、准确性低”的问题；月度财务报表出具时间从5天缩短至3天，减值准备计提误差率从2%降至0.5%。
• 负责银行财务系统（SAP）的运维及优化，针对理财业务“净值估值不准确”问题（之前采用摊余成本法，未及时反映市场利率变化），协调IT部门开发“自动估值工具”——结合中债登市场收益率曲线与理财产品资产配置比例，每日自动计算净值；估值准确率从95%提升至99.8%，全年避免因估值错误导致的客户投诉7起，获IT部门“系统优化协同奖”。
• 参与银行年度预算编制，结合零售业务“净息差提升至2.3%”、对公业务“中间业务收入增长15%”的目标，制定各部门预算指标：对零售信贷部门设定“高收益消费贷占比从30%提升至40%”的要求，对公部门设定“贸易融资手续费收入占比从10%提升至15%”的目标；通过滚动预测调整资源分配，最终零售净息差达到2.35%，对公中间业务收入增长16%，预算执行率从90%提升至96%。
• 搭建银行财务风险预警指标体系，包含流动性覆盖率（LCR≥120%）、净稳定资金比例（NSFR≥100%）、不良贷款拨备覆盖率（≥150%）3类核心指标，每月生成《风险预警报告》；2018年下半年，发现LCR降至115%（接近监管红线），及时向资金部门提出“减少短期同业负债、增加长期稳定资金”的建议，推动同业负债结构优化，3个月内LCR回升至125%，全年保持流动性安全。

连锁零售行业财务模型重构与业财融合体系搭建项目

• 项目背景：明远集团作为覆盖华北、华东的多业态连锁零售企业（超市+便利店双主线），下属12家区域子公司存在三大痛点——财务模型以区域为颗粒度，传统分摊方式无法反映单店盈利差异；业务系统（POS/WMS/ERP）与财务系统（SAP）数据割裂，结账需人工核对；总部决策依赖区域非标数据，精准度不足。目标是重构适配连锁零售的财务模型，搭建业财融合体系，支撑‘单店可分析、总部可决策’的能力。
• 解决的关键难题：1）单店颗粒度适配：原有模型未区分单店租金、人力等变动成本差异，我引入‘作业成本法（ABC）+ 连锁零售单店盈利归因模型’，将成本中心下沉至‘单店-SKU组合-促销活动’，明确租金与人效、物流与单量的成本驱动关系；2）业财数据割裂：业务与财务系统编码规则不一致，我主导制定《业财数据接口规范》，明确12类核心数据的字段、传输频率及校验规则；3）区域抵触：新模型改变考核逻辑，我设计‘过渡性考核方案’（前6个月保留区域总利润权重70%，新增单店毛利率偏差率等辅助指标）。
• 我的核心行动与创新：1）行业适配设计：调研永辉、沃尔玛等10家标杆企业，结合明远‘超市+便利店’业态调整指标权重（便利店侧重坪效/周转率，超市侧重人效/品类毛利率）；2）数据标准统一：联动IT、业务部门梳理200+个数据字段，制定统一编码规则；3）变革管理：先选华北2家子公司试点，用3个月验证新模型帮助区域提升单店毛利率5%，再通过8场区域财务培训、20场一线运营培训推动全员接受。
• 项目成果与价值：1）财务模型：重构‘单店-区域-集团’三级模型，包含18个核心指标，单店分析颗粒度从季度缩至周，准确率从72%升至95%；2）业财融合：打通5个系统接口，实现12类业务数据实时同步，结账周期从10天缩至5天，报表差错率从3.1%降至0.5%；3）业务价值：识别12家低效门店，关闭5家、整改7家后毛利率提升8-12个百分点；调整促销策略，停止ROI<1.2的活动，全年促销成本降18%、销售额升7%；4）个人贡献：主导项目落地，解决跨部门协同与区域抵触，项目提前2个月上线，成为集团财务数字化转型标杆案例，我因此晋升为集团行业财务总监。

• 因痛心于年轻人对历史的疏离，我在B站创立「古人脱口秀」栏目，用职场梗解构历史事件（如《雍正皇帝的KPI保卫战》）。通过设计「颠覆认知-史料佐证-现代共鸣」三幕剧本模板，单期视频最高收获1.7万条弹幕互动。
• 两年间栏目播放量突破180万，作品被多地中学选为教学素材。这段经历磨砺出将学术内容转化为大众语言的能力，也让我理解到真实用户反馈才是创作者的指南针。